Vorausschauende Konsensherstellung mit den zukünftig Beteiligten

Einleitung

Die folgende Situation ist bekannt und wiederholt sich häufiger als man gemeinhin annimmt, sei es zum Beispiel bei einem Museum, einer anderweitigen Nachnutzung von Industriedenkmalen oder auch einem zum Schutzgebiet umgewandelten ehemaligen Abbaugebiet. Ein gutes Konzept, eine gute Umsetzung, eine hohe gelungene Investition – das Ergebnis wird feierlich eröffnet und die sogenannte Projektphase ist damit beendet. Der Staffelstab geht an die Mannschaft, die das zur festen Einrichtung gewordene Projekt von nun an organisieren und führen soll. Alle Probleme der Vergangenheit wurden bewältigt. Alles ist auf Kontinuität ausgerichtet. Aber in der Zeit des hohen Engagements wie der Belastungen in der Projektphase bleibt oft wenig Kraft und Zeit, um zum Beispiel den Übergang in einen Dauerbetrieb, die notwendige Einbindung in das lokale Umfeld, die Übergabe an neue Verantwortliche oder den anstehenden Rückzug der Visionäre oder ersten Impulsgeber vorausschauend zu gestalten.

Die Übergabe vorzubereiten sollte indes ein eigener Abschnitt sein. Eine vorausschauende Konsensherstellung mit den zukünftig Beteiligten ist ein notwendiger Schritt in der Projektphase, der aber nicht finanziert wird. Er existiert daher in der Regel nicht. Er gehört aber in die Projektphase gleichwertig zu den Schritten der Zielbestimmung, Maßnahmen, Planung und Umsetzung.

Vorausschauende Konsensbildung bildet keine vorhandenen Konflikte ab. Sie schaut auf den künftigen regulären Betrieb und grenzt vorab Selbstbilder, Funktionen und Verantwortungsrahmen der künftig Beteiligten im offenen Miteinander gegeneinander ab.

Wer sind die zukünftig Beteiligten?

Der Kreis der zukünftig Beteiligten ist größer als gemeinhin angenommen. Es sind je nach Projekt unterschiedliche Personen und Gruppen mit jeweils unterschiedlicher Bedeutung. Dazu können gehören:

• hauptamtliche Funktionsträger in Behörden und Verbänden, die in der Umsetzungsphase oft eher Randpersonen bleiben;
• Funktionsträger in Stiftungen, GmbHs oder Vereinen, die das Projekt führen und organisieren sollen, wobei manche Organisation erst im Laufe der Umsetzung gegründet wird;
• künftige neue Direktoren oder Geschäftsführer, deren Stellen aus haushaltstechnischen Gründen oft erst sehr spät besetzt werden;
• ehrenamtlich geführte Bürger- und Fördervereine oder einzelne Opinion Leaders, die das Projekt ganz bzw. mit initiiert haben und später in eine andere, bescheidenere Rolle zurücktreten müssen;
• Anlieger und Anwohner eines Quartiers, das eine Umdeutung oder Aufwertung erfährt und von denen man später Anpassung, freundliche Ansprache Fremder und positive Argumente erwartet;
• analoge Projekte oder Einrichtungen der Region, die fortan in Netzwerken und in Synergien denken und arbeiten sollen.

Jede Projektphase ist eine Sondersituation

Jede Projektphase ist personell eine gewollte, befristete und notwendige Sondersituation mit dem Ziel, in einem gesetzten Zeitrahmen einen möglichst langfristigen Erfolg zu erzielen. Durch die gesamten Projektphasen hindurch kontinuierlich mit künftig Beteiligten und Verantwortlichen zusammen zu arbeiten, ist nicht machbar. Umso wichtiger ist es, die Sondersituation und ihre Auswirkungen im Blick zu haben. Die Projektphase weist folgende Besonderheiten auf:

• Freiberufliche Mitarbeiter und Mitarbeiter mit Projektverträgen schaffen eine erhebliche und gewollte Konkurrenzsituation.
• Externe Experten werden punktuell einbezogen; sie planen dabei mit für die künftigen Organisatoren und Führungskräfte, die „künftigen Beteiligten“ also.
• Die externe Projektsteuerung, die sich darum bemühen muss, alle Wechselbezüge im Blick zu behalten, schaut in der Regel befristet und von außen auf das Projekt.
• Die personelle Kontinuität in Planung, Umsetzung und regulärem Betrieb beschränkt sich in der Regel auf wenige hauptamtliche Mitarbeiter.
• Die Hierarchieebenen in den zweckgebundenen Strukturen der Projektphase unterscheiden sich von den künftigen Betreiberstrukturen.
• Drittmittelanträge zwingen im Sinne der geforderten Nachhaltigkeit eines Projektes zur eleganten, diplomatischen Antragslyrik in Bezug auf die künftige Betreibersituation.

Die Bruchlinie als Normalfall: Drei Beispiele

Die Bruchlinie zwischen der Projektphase und dem regulären Betrieb ist nicht vermeidbar, sondern geradezu konstitutiv und deshalb der Normalfall. Sie kann sich nur dann negativ auswirken, wenn sie nicht vorab gesehen und als Gestaltungsaufgabe nicht ernst genommen wird. Dazu drei Beispiele:

1. Ein Kunstmäzen und Stifter gründen ein Museum, das in eine öffentliche rechtliche Stiftung überführt und deren Personal kommunal finanziert wird. Die Stiftung wirbt einen international anerkannten Kurator als Direktor ein, der an die Stelle der Gründergeneration tritt. Alle Rollen mussten in einem jahrelang verschleißenden Prozess neu zugeschrieben werden.
2. Die ehemaligen Beschäftigten /Techniker und der Seniorchef überführen eine kleine stillgelegte Fabrik in ein Industriedenkmal, das der Öffentlichkeit zugänglich ist, unterstützt von einem Förderverein. Nach einem Jahrzehnt des Ringens mit Kommune, Land und Denkmalbehörden entsteht eine Stiftung, die von der kleinen Kommune und der Unternehmerfamilie getragen wird. Das Projekt wird aus Kulturförder- und Stadtsanierungsmitteln finanziert unter Beteiligung externer Experten im Bereich Architektur, Gestaltung, Restaurierungsberatung, Museumsplanung, Technische Ingenieure, Projektsteuerung. Der Übergang von der fachlich exzellent ausgestatteten Projektphase in den regulären Betrieb führt fast zum Scheitern, da die Leitungsverantwortung und die Vertretung in der Öffentlichkeit nicht klar geregelt wurde zwischen Kommune, Stiftung, Unternehmerfamilie und Förderverein. Man knüpfte an die vergangenen Rollen aus der Initiativphase des Projektes an.
3. Nach vorübergehender Schließung wird ein Technik- und Industriemuseum an einem neuen, präsentablen Standort in der Innenstadt neu erbaut. Die Zwischenzeit wird ausschließlich von einer Gruppe externer Fachleute und Berater, engagierten Kräften der kommunalen Verwaltung und ehrenamtlichen Honoratioren (aus Positionen wie Personalleiter, Ingenieure, Redakteure, Architekt etc.) aus dem Förderverein getragen. Nach Neubau und vollständiger Neukonzeptionierung soll der neue Direktor, dem ein hohes Maß an Gestaltungsfreiraum zugestanden wurde, das noch ohne ihn verabschiedete Konzept umsetzen. Der Plan scheitert[1].

Dies sind drei ganz unterschiedliche Beispiele, jedoch mit einem gemeinsamen Problemhintergrund: Die Bruchlinie zwischen Projektphase und regulärem Betrieb war vorab nicht erkannt und deshalb auch nicht gestaltend überbrückt worden.

Fazit

Die vorausschauende Konsensbildung mit den zukünftig Beteiligten ist eine Aufgabe, die die gesamte Projektphase und deren Überführung in den regulären Betrieb begleitet. Das Gelingen dieser Aufgabe entscheidet leider sehr oft über den dauerhaften Erfolg oder über das Scheitern eines Projektes, auch wenn die Projektphase noch so gut gemacht worden ist.

Die Beraterwelt und im Kulturmanagement kennt die Themen der Konfliktlösung, der Steuerung, der Ziel- und Leistungsvereinbarung, aber nicht das Thema der vorausschauenden Konsensbildung. Aus gutem Grund, denn hier ist kein Berater oder Mediator notwendig. Dies ist eine begleitende Aufgabe der Beteiligten selbst.